高階主管都需要策略能力 (資料來源: 人力銀行)
【A公司】
1.負責年度營運計劃策略訂立與執行，營業績效追蹤及檢討。
2.規劃並執行營運相關預算，嚴格控管預算之執行成效。
3.國內外行銷策略規劃，協助市場開發與業績達成，後續分析與檢討。
4.因應市場變化及透過競爭者分析，調整營運策略，以提高市場競爭力。
5.執行品牌發展策略及成長進度，推動短、中、長期經營策略之執行。
6.落實各項政策與有效掌控所屬同仁之所有情況，並設計規畫相關技巧提升營運績效。
【B公司】
1.鞋廠高階經營管理主管，管理、經營策略及方針之擬訂與成效評估分析。
2.推動各部門中、長期經營策略規劃，完成全公司中、長期企劃案，以確保公司經營穩定成長。
3.執行與追蹤各項營運績效管理目標。
4.規劃及審核公司各項管理制度，以符合經營管理之需求。
5.整合內外部資源，確保公司經營系統整體功能發揮。
6.領導、激勵並提升部屬良好工作態度以建立高績效團隊與優良企業文化。
【C公司】
1.協助高階主管進行跨部門、跨廠間的溝通協調與會議召集。
2.負責公司經營策略分析、整合規劃、推動與執行。
3.協助經營團隊執行公司之決議事項及各項專案。
4.尋找公司未來發展之新事業。
5.負責經營策略擬定與策略品質提昇、負責企業營運績效分析與改善管理。
6.解決問題能力及執行力強。
【D公司】
1. 整體公司經營策略擬定及全公司發展規劃、執行與控管。
2. 研擬營運計劃及年度專案規劃。
3. 推動各部門中、長期經營策略規劃，完成全公司中、長期企劃案，以確保公司經營穩定成長。
4. 建立高效能的經營團隊、執行與追蹤各項營運績效管理目標。
5. 規劃及執行公司各項管理制度，以符合經營管理之需求。
6.業務推展事務聯繫與整合，適時分析、調整及擬定策略計畫
【E公司】
1. 擬訂各項事業營運策略，提升組織營運績效。
2. 研擬及推動短中長期營運計劃及全年度大型專案規劃。
3. 需具備行銷企劃能力與相關專案執行經驗。
4.推動各項營運政策，落實各部門中、長期經營策略規劃及其營運績效管理目標。
 
CXO M1 : 策略發展模組



一、何謂CXO? 
二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?
三、CXO M1策略發展模組 介紹

一、何謂CXO? 

(一)CXO學習的目的

如何領導全員挑戰企業價值極大化 (=職場價值極大化)。
 

(二)【EVP管理模式】就是【台積電機密管理模式】

挑戰企業價值極大化，目前最先進、科技的方法就是台積電機密管理模式(後來發展為EVP)。




(三)CXO必備職能

CXO主要係學習 EVP優勢管理模式與系統平台應用。



(四)EVP的首部曲: SMS策略管理系統(共4模組 M1~M4)

二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?




 

三、CXO M1 策略發展模組介紹

策略大師-魯梅特Richard P.Rumeltf 在<好策略、壞策略>(陳盈如 譯，天下雜誌)一書寫道『策略的核心包含三要素：
 
1.診斷：界定或說明挑戰的本質。良好的診斷通常能找出情況的關鍵、簡化過度複雜的現實狀況。
2.指導方針：處理挑戰的指南。選定一個整體解決方案，處理或克服診斷所發現的障礙。
3.協調一致的行動：設計能執行指導方針的步驟，而且每個步驟都環環相扣、彼此協調，以落實指導方針。

 
對醫生來說，他的挑戰是出現一系列的疾病症狀，和對病患病歷的考量。醫生要做出臨床診斷、判斷疾病或病理、選擇療程就是醫生的指導方針：制定飲食計畫、治療方法和藥物治療等特定處方，便是採取一套協調一致的行動。
 
以商業來說，挑戰是指處理舉變革與競爭。制定有效策略的第一步是診斷挑戰的具體架構，疏不是只提出績效目標。第二步是選擇總體指導方針，創造應對當前情況的優勢。第三步要制定行動範圍和資源配置，落實選定的指導方針。
 
策略管理的一大進步
 
傳統裡，「好的策略」除了需要精闢論述指導、繁瑣分析程序、錯綜複雜範疇外，還需要產業資深人員的嗅覺、經驗與智慧；新策略管理，強調「立即執行與修正校準」，不再為不到百分之十的「好策略」痛失稍縱即逝的商機與獲利的急迫性。

CXO 四大執行模組，幫助落實 策略執行力
 

The key to business success.

企業成功關鍵

如何快速擁有一個「好的策略」，並且透過SMS策略資訊系統「策略執行與修正校準」，以免痛失稍縱即逝的商機與獲利的急迫性？最簡單實用的方式，就是以SWOT分析，立即掌握外部環境(機會與威脅)與內在環境(優勢與弱勢)的重點，發展因應策略，並將因應策略轉化成朗朗上口、容易記憶、容易了解、全員聚焦的「策略議題」與「策略地圖」，經由SMS策略資訊系統之績效指標管理，迅速展開執行、獲得成果、回饋修正與策略校準，來獲得更「好的策略」。

企業成功的關鍵: 好的策略、有效執行

在這以知識為基礎的競爭年代裡，一個企業的價值最重要的考量點不再只是企業的願景與策略品質，而是該企業是否有能力將策略成功的落實到日常執行的層面。

策略地圖正是這個最佳的轉化與管理工具，它不僅把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，更能清楚明確解釋組織內各層面工作與成果之間的因果關係，讓各層面彼此相輔相成，使策略真正具體落實。
 

而且，根據實證經驗，採用平衡計分卡與策略地圖的企業，可以很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型，打破傳統式組織功能分工的部門藩籬，建立起支援策略之運作的團隊合作協調文化。

「策略發展」的基本要點

1. 策略的「基本要素」宜少、不宜多

策略的實質內容應由 6~7 個甚至更少的「關鍵概念」及「行動」 (基本要素) 所組成。

若基本要素太多，將會失焦。

設定少數重要的基本要素，可讓所有人集中焦點，專注、確實將策略執行到位。



2. 區分策略的層次

需要區分「事業單位層次」的策略及「公司層次」的策略。

「公司層次」的策略，重點在於:

a. 定義了公司的界限 - 公司希望參與的事業及市場。

b. 如何將資源配置於各個事業單位，並創造 1 + 1 > 2 的價值 (否則不如把事業單位 spin-off 出來，可降低公司固定成本的分攤)。

c. 分析各類業務的 portfolio，研判此 portfolio 是否應該調整，以為公司爭取最佳的持續性報酬。

3. 制定策略計劃的要點

規劃策略時，應具體說明: 目前在哪裡、未來要往哪裡、如何到達、為達成預定目標所需的成本、風險、在 market segment map 中的定位、競爭態勢。並需賦予策略足夠的彈性，以因應可能出現的新機會或可能導致失敗的情況。

策略必須由未來負責執行的人員制定，才能發揮效果。

舉例來說，事業單位層次的策略應由事業單位領導人制定，而由 CEO 幕僚人員協助蒐集資料及運用分析工具，而非由 CEO 幕僚人員所制定。

事業單位領導人應親自負責策略的建構，而非交由讓策略規劃人員自行負責。

4. 列出策略的具體事項，並將「策略」與「人員流程」及「營運流程」銜接起來

「營運計劃」需清楚說明新的策略方向、需動用的資源、接下來每季應執行的方案。

「策略規劃」必須探討的問題

1. 對於「外在環境」的評量如何?

政治環境、政府管制、社會環境、經濟環境、人口趨勢、新科技、產業聯盟、影響產品需求的有利及不利因素。

2. 對於「客戶」及「市場」的瞭解有多少?

誰才是購買的真正決策者? 購買行為?

舉例來說，大公司的採購決策者通常為工程師及採購部門，小公司的採購決策者通常為CFO甚至是CEO。

3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何?

是否需要開發新產品? 是否要為現有產品拓展新通路及新客戶? 是否需要收購其他企業? 成本與競爭者相比差異如何，是否需要改善?
 

4. 「競爭者」是誰?

小心避免低估或高估競爭者。

低估競爭者的例子: 削價競爭，認為競爭者成本較高，不會跟進較低的價格。結果競爭者跟進調降售價，導致整個產業價格水平下跌，每個人都成為輪家。

高估競爭者的例子: 某軟體公司高估微軟的威脅及能力，不敢大張旗鼓宣傳自家的產品，調整心態後，產品大為成功。

5. 企業是否具備執行策略的能力?

企業內部需坦誠評量自身的能力，同時根據客戶及供應商的回饋評量企業的能力。

是否有適當的人員能夠執行策略?

企業的營運流程是否需要根據策略進行調整?

6. 計劃執行過程中的「階段性目標」為何?

特別對於循環週期短的產業，需要定期檢討，以便即時因應快速的市場變化做調整。

7. 能否兼顧短期與長期的平衡?

必須找出可能發生變動的因素，設法因應這些變動，才能兼顧到長期的可行性。

舉例來說，Intel 在規模只有 2 億美元時，已懂得搶先投資於下一代的製程與技術，以取得足夠的時間讓技術成熟達到可量產狀態，創造領先地位，而領先的技術及產品又可帶來較高的毛利。

8. 企業面對的「關鍵議題」為何?

舉例來說，Honeywell 在 2002 年汽車類產品的關鍵議題: 在日本的表現不如預期，該如何設法改善? 產品的下一波技術演進為何? 該如何加速零件市場的成長?

9. 如何追求「持續性的獲利」?

需要說明從各項企業基礎因素的分析，目前及未來如何持續獲利。企業基礎因素包含: 現金收入來源、營業利潤率、營收成長率、市占率、競爭優勢。

舉例來說，需要說明: 若策略是依不同需求程度訂定價格，客戶是否願意對差異化支付較高的價格? 目前與未來的成本結構、強化營收成長需取採的行動、競爭者的價格反應、產品開發所需的投資、行銷新產品所需的投資。

「策略評估」的要點

「策略評估」是「策略流程」中主要的社會運作機制，應力求廣納眾議，與相關人員密切互動，透過 robust dialogue 進行紮實的辯論，讓所有出席的 key persons 都能暢談心裡的想法。

「策略評估」時，相關的討論必須回答下列的關鍵問題:

1. 計劃是否可行與務實?

2. 計劃是否具備內在的一致性?

3. 計劃是否能呼應「關鍵議題」與相關假設?

4. 人員是否充份投入?

在「策略評估」時，需探討下列問題

1. 對競爭態勢的掌握如何?

競爭者有何計劃來鞏固既有的客戶區隔，並防堵我方進入?

競爭者銷售人員、客服人員實力如何?

競爭者對我方的產品有何反應?

我方對競爭者領導團隊的背景瞭解多少?

競爭者可能會有哪些對我方產生影響的購併行動?

競爭者是否可能組成聯盟而攻占我方的市場區隔?

是否可能因為某些新廠商加入競爭行列，使競爭版圖發生變化?
 

2. 組織執行策略的能力如何?

組織成員是否具備執行策略所需的能力?

成本結構是否使得組織能夠在競爭中維持獲利?

3. 計劃的焦點是分散或是集中?

計劃是否野心過大? 優先順序為何?

是否企圖同時進入太多的市場? 是否會稀釋對既有市場區隔的專注?
 

4. 選擇的構想是否恰當?

此構想是否符合市場現狀?

此構想是否切合組織的能力?

是否同時追逐過多的構想，而超過組織的應付能力?

此構想是否能夠獲利?

5. 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚?

「策略評估」結束後，應發函給與會主管，釐清達成的共識，作為日後檢討進度的依據。資料來源:Murphy的書房

環境與科技變化，日進千里，

此種依策略的需要而運作的新型組織，也就是所謂的策略核心組織（Strategy-Focused Organization, SFO），也才是21世紀真正能存活，並具有實質競爭力與優勢的組織。

Developing primary strategy

(1) Perspectives inter-dependent-improvements in just necessarily a receipt for success in other each of four their areas.

(2) Strategy maps has an underlying framework of perspectives arranged in a cause and effect relationship.

2. To work effectively, the four systems are helpful as following:

(1) Strategy Map System (SMS): strategy is visible.

(2) Indicator Management System (IMS): strategy is measurable.

(3) Strategy Alignment System (SAS): strategy is aligned.

(4) SVS: strategy is accessible to everyone.

3. A strategic planning and management system used to align business activities to the vision statement of an organization cycling.

To provide executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures.

Information is captured and how effectively employees utilize the information to convert it to a competitive advantage over the industry.

Focusing: to focus on strategy, establish and track performance against objectives in pursuit of strategy.

M1 策略發展模組 圖示簡介






寶刀(軟體)很重要，但，

【刀法】更重要；

寶劍(系統)很重要，但，

【劍法】更重要。
 

V化與e化不同，關鍵不再軟體與作業自動化，而是在管理手法、心法、功法。

附件:
台積電機密管理模式與學習總架構圖


【EVP管理模式】就是
【台積電機密管理模式】

學習總架構圖

【EVP策略創價證照簡介】