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CXO M3(模組三)

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<策略衡量>模組
No Measurement, No Management.  

無法衡量,就無法管理

 

No Execution, No Competitiveness.

沒有執行力,哪有競爭力

 

 

在V化首部曲 EVP 1.1的應用裡,並未涉及"策略(方向與選擇)"議題僅是單純的"企業任務"量化執行,

也就是單純的OPI(Operation Performance Indicator)營運性績效指標。

 

而在V化首部曲 EVP 1.2的應用裡,"策略(方向與選擇)"議題,經由策略目標與衡量指標之轉化,將"企業策略"量化執行,

也就是SPI(Strategic Performance Indicator)策略性績效指標。

茲將分別說明如下 :


 

EVP 1.1 落實下列管理("企業任務"量化執行)

 

 

EVP 1.1 任務執行系統,先落實執行力

 

「指標」在企業應用,就稱為「績效指標」簡稱PI (Performance Indicator)。通常指營運性指標。企業最常用的包括:

財務力分析指標: 安定力、活動力、生產力、成長力、收益力。

管理力分析指標:營業力、研發力、製造力、商品力、品質力、財會力、資材力、人資力、營運力等。

 

 

OPI(Operation Performance Indicator)係指營運性績效指標(與KPI區別),也就是企業在不考量策略時,將其日常營運性任務量化成指標,來衡量工作績效。

 

OPI的來源,通常來自於職務說明書:

 

經由訓練與工具應用,提升員工執行力

 

面臨全球瞬息萬變的產業環境,員工的執行力若無法提升,企業必將為環境所淘汰,企業應致力於人力資源的培育及成長以提高其競爭力。

而員工持續的接受訓練與再教育以開發員工潛能,乃為企業未來發展成功與否之關鍵因素,因此,現代化的組織必須透過組織環境因素,以學習導向激勵員工落實訓練與再教育之成果,進而提升員工的執行力,以為企業創造新的競爭優勢。

1.組織學習對訓練移轉效能及員工執行力均有顯著正向關係,且均能產生顯著正向影響;

2.訓練移轉效能對員工執行力有顯著正向關係,且能產生顯著正向影響;

3.訓練移轉效能在組織學習與員工執行力關係上具有顯著之中介效果

4.整體關係模式具有良好之適配程度;

5.組織學習會因移轉氣候之干擾作用對訓練移轉效能產生顯著正向影響。

最後就本研究之結論與管理意涵作深入探討,並呈現具體之研究貢獻與建議,以供企業界及學術界參酌。

 

EVP 1.1 任務執行系統,建立數據化管理之執行力組織
 

Facing the fast changing global competition environment, enterp貼上rises will not be able to survive if the ability of employee execution is not improved.

It is essential for firms to dedicate to the development of human resource and raise the competitiveness.

The employees’ reeducation and training program will be the key factor to develop employees’ potential abilities, and, therefore, enforce business growth in the future.

A modernized organization should encourage employees to put into practice through learning orientation training transfer, and improve employee execution to create new competition advantage in the future.

1. Organizational leaning has significant positive correlation and effect on effectiveness of training transfer and employee’s execution;

2. Effectiveness of training transfer has significant positive correlation and effect on employee’s execution;

3. Effectiveness of training transfer shows significant intervening effects on the relationship between organizational leaning and employee’s execution;

4. Good model fitness of relationship exists among each construct;

5.Organizational leaning has significant positive effects on effectiveness of transfer of training with a moderating effect of transfer climate.

 

 

 

OPI的來源

 

1.  例行任務

2. 組織制度

3. 企業流程

4.  工作職責

5.  營運目標

6.  組織競爭力

 

OPI的設定程序

 

1.合理組織架構與職位

2.進行流程/工作分析

3.明確工作職責

4.分析工作職責

(1)確定核心職責

(2)細化工作職責

(3)確定工作產出

(4)選定一般績效指標

 

企業組織與OPI

 

每個組織都有它的經營宗旨與目的。

每個組織在設置單位與職位的時候,都有它特定的任務需求。但可能沒有任何流程或SOP(標準作業手冊)。

此時,企業可以依照組織任務與工作內容,直接訂定OPI營運績效指標。

但,這些原本的工作內容,可能因為環境、產業、企業方向的改變、整併、人員的增減…,有些工作已不需要,或沒價值。

如此,依此定好的OPI,也可能沒價值。

所以,企業經營一段期間後,進行組織分析、組織在造、工作分析(又稱職務分析),較為理想。

 

 

 

企業流程與OPI

 

流程改善解決步驟:

1 發生什麼事 ?( 問題定義 ): 什麼問題 ? 哪個期間發生 ? 在哪裡發生 ?

2 怎麼處理這個問題 ?( 不合格改正 ): 緊急處置措施 。

3 過去同類型的問題蒐集 : 儘速參考處理經驗以供決策 。

       (1)問題分析 : 工作問題原因及現狀的列舉、資料分析 o

       (2)問題原因的發現 : 統計問題發生的重點原因或者發生次數 o

       (3)原因的確認 : 現場觀察或者問題發生者資訊提供 o

4 現在怎麼辦 ?( 問題解決治標、治本範圓的確認 ): 解決範園確認、訂定解決目標、投入的資源確認、可改善的程度。

5 這個原因是怎麼形成的 ?( 根本原因分析 ): 根據原因統計後的重點項目分析。

6 根本解決的對策 : 治標治本的對策方案制定。

7 確認對策 : 評估公司現有資源條件及所需時間要求 , 選擇可行方案 ,並追蹤成效。

8 再發的防止 : 建立問題對策的知識資料庫 , 修訂作業流程。

 

流程改善衡量指標範例

 

無價值流程減少數

預計成本減少數

工期縮短數

工作程序之簡化數

錯誤降低數

顧客滿意增加度

所需工作時間的縮短數

公司所用表格降低數

新工作方法的加入數

工作知識的增加筆數

員工滿意增加度

品質提升%

相關資源耗材降低數

工作人數減少數

公司形象提升%

新知識使用增加數

與部門策略之連結度

自動化作業增加

其他:

 

EVP 1.1 help you achieve

 

Target release: all levels of  objectives are expansion  effectively and quantitative control is an issue.

Implementation : supplemented by executive power of dual Turbo to drive strategies executed on a good level.

Discipline: PI indicators are  spread out effectively and  worked across all departments.

The frequency of measurement:: daily, weekly, and monthly report by  PI .

Communication of key goals: less egotistical, ease of communication goals.

Horsepower work smoothly: To promote capability of competition.

Habit-forming : Since the balanced scorecard process affects everyone in the organization, it  will change the organization's culture.

Import: To import management mode of execution (for example: BSC), you need to have executive power.

Foundation for the follow-up project: import for subsequent consultant's technical, cutlery or spirit..etc.

Build to last: successful habits of habits of visionary companies..

 To provide executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures.

 

 EVP 1.1 導入效益

 

 

EVP 1.1 執行力第一

(以【執行長】期望達成之經營效益為例,都需要先有執行力)

 

一、擁有一套整體化而有效的策略校準與策略綜效機制

(一)經由策略執行,校準公司願景與策略方向。

(二)公司策略至事業單位與功能部門之策略展開與綜效。

(三)策略目標的訂定與管理。

 

二、擁有活化組織、優勢管理能力與快速回應機制

(一)從營運性競爭到策略性競爭之管理因應。

(二)建立持續改善、改正、改變、改革的文化。

(三)為績效與獎勵報償結合奠基。

(四)配合競爭環境的快速反應機制與模式。(需EVP+BI+ERP完成)

 

三、提高企業競爭力與雲端科技平台之應用與服務

(一)強化管理整合效益,將資源與力量互抵極小化。

(二)為強化核心競爭力的改革與改善尋找方向,效果事半功倍。

(三)新雲端、電子商務、平台與管理科技支援應用。(需EVP+BI+ERP完成)

 

四、營收、獲利與創價極大之雲端系統建置

(一)強化客戶服務價值與企業價值創造之關聯平台發展。

(二)邁向企業社會責任(CSR)的目標。(需EVP+BI+ERP完成)

 

 

執行力大概是企業管理學最大的黑洞(湯明哲,台大國際企業系教授)

 

管理學有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如核定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算,如何如何……,

可是,該如何執行這些想法,卻往往被視為是理所當然,未曾有人加以探討。

 

EVP 1.1 執行力第一

(以【總經理】期望達成之經營效益為例,都需要先有執行力)

 

一、發展策略地圖,帶來營收與獲利成長。

二、發展好策略與有效落實執行,架構營收與獲利成長的完整配套策略。

三、落實現場營運與數據管理,提升相關立即效益。

四、輔導資材、採購、人員、庫存等日常營運管理(若須IT建置,再提需求計畫)。

五、導入優勢管理架構(BSC),為永續經營立基。

六、幫助建立以策略為核心的組織(SFO)。

七、先快速建立制度,再以時間堆積績效。

八、持續改善調整,強調效能與效率、管理與績效。

九、克服總經理的目標,不易成為部門主管的目標。

(一)落實策略執行管理程序與組織行為變革。

(二)貫徹績效導向的管理文化,形成策略績效核心組織。

(三)塑建企業的核心管理能力。

(四)統合管理階層的共通語言。

(五)量化可衡量的效益。

(六)激發主動積極負責的心態,形成當責組織。

(七)部門職掌與管理人員權責的重新定義。

(八)引進管理新利器(EVP);科技利器致勝。

(九)財務面:找出長短期獲利與價值方向、立即執行效益。

(十)顧客面:找出顧客價值主張方向、立即執行效益。

(十一)流程面:找出組織關鍵流程方向、立即執行效益。

(十二)學習面:人力發展策略與核心職能的配合。

 

 

 

寶刀(軟體)很重要,但,

【刀法】更重要;

 

寶劍(系統)很重要,但,

【劍法】更重要。

 

V化與e化不同,關鍵不再軟體與作業自動化,而是在管理手法、心法、功法

 

 

  SIMS伈思公司  為全球第一策略系統與智慧創價平台公司(成立於2002年)  





<1.2成功關鍵>

 

The key to business success.

企業成功關鍵

 

策略成敗,取決於執行(佔90%)?

 

 

☆ EVP 1.1 落實下列管理

 

企業成功的關鍵: 好的策略、有效執行

 

在這以知識為基礎的競爭年代裡,一個企業的價值最重要的考量點不再只是企業的願景與策略品質,而是該企業是否有能力將策略成功的落實到日常執行的層面。

 

平衡計分卡正是這個最佳的轉化與管理工具,再配合策略地圖的應用,它不僅把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度,更能清楚明確解釋組織內各層面工作與成果之間的因果關係,讓各層面彼此相輔相成,使策略真正具體落實。

 

而且,根據實證經驗,採用平衡計分卡的企業,可以很快的從它所帶來快速而顯著的成效中,感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量,而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時,組織也正式完成了脫胎換骨的轉型,打破傳統式組織功能分工的部門藩籬,建立起支援策略之運作的團隊合作協調文化。

 

此種依策略的需要而運作的新型組織,也就是所謂的策略核心組織(Strategy-Focused Organization, SFO),也才是21世紀真正能存活,並具有實質競爭力與優勢的組織。

 

EVP  為全球最高價值觀裡科技應用

 

 

策略執行四大系統

 

(1)SMS策略地圖系統: 讓策略看得見。

Strategy Maps System (SMS): strategy is visible.

(2)IMS指標管理系統 : 讓策略可以被衡量。
Indicators Management System (IMS): strategy is measurable.

(3)SAS策略綜效系統: 讓策略串聯整個組織。
Strategy Alignment System (SAS): strategy is aligned.

(4)SVS全員創價系統 : 讓策略成為每人每天工作。
Strategy is accessible to everyone.

 

Developing primary strategy

 

(1) Perspectives inter-dependent-improvements in just necessarily a receipt for success in other each of four their areas.

(2) Strategy maps has an underlying framework of perspectives arranged in a cause and effect relationship.

2. To work effectively, the four systems are helpful as following:

(1) Strategy Map System (SMS): strategy is visible.

(2) Indicator Management System (IMS): strategy is measurable.

(3) Strategy Alignment System (SAS): strategy is aligned.

(4) SVS: strategy is accessible to everyone.

3. A strategic planning and management system used to align business activities to the vision statement of an organization cycling.

To provide executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures.

Information is captured and how effectively employees utilize the information to convert it to a competitive advantage over the industry.

Focusing: to focus on strategy, establish and track performance against objectives in pursuit of strategy.

 

EVP 1.2  導入效益

 

 

策略流程」的要點

 

1. 「如何」執行才是重點

舉例來說,AT&T 在 1997 年面對未來趨勢的變化,提出新策略加以因應,但以失敗告終。原因在於關鍵性的假設並不正確且沒有加以測試,沒有為假設不成立的狀況作出應變,對於執行策略的關鍵人才的挑選也不夠確實。

 

2. 策略的「基本要素」宜少、不宜多

策略的實質內容應由 6~7 個甚至更少的「關鍵概念」及「行動」 (基本要素) 所組成。

若基本要素太多,將會失焦。

設定少數重要的基本要素,可讓所有人集中焦點,專注、確實將策略執行到位。

 

3. 區分策略的層次

需要區分「事業單位層次」的策略及「公司層次」的策略。

「公司層次」的策略,重點在於:

a. 定義了公司的界限 - 公司希望參與的事業及市場。

b. 如何將資源配置於各個事業單位,並創造 1 + 1 > 2 的價值 (否則不如把事業單位 spin-off 出來,可降低公司固定成本的分攤)。

c. 分析各類業務的 portfolio,研判此 portfolio 是否應該調整,以為公司爭取最佳的持續性報酬。

 

4. 制定策略計劃的要點

規劃策略時,應具體說明: 目前在哪裡、未來要往哪裡、如何到達、為達成預定目標所需的成本、風險、在 market segment map 中的定位、競爭態勢。並需賦予策略足夠的彈性,以因應可能出現的新機會或可能導致失敗的情況。

策略必須由未來負責執行的人員制定,才能發揮效果。

舉例來說,事業單位層次的策略應由事業單位領導人制定,而由 CEO 幕僚人員協助蒐集資料及運用分析工具,而非由 CEO 幕僚人員所制定。

事業單位領導人應親自負責策略的建構,而非交由讓策略規劃人員自行負責。

 

5. 列出策略的具體事項,並將「策略」與「人員流程」及「營運流程」銜接起來

「營運計劃」需清楚說明新的策略方向、需動用的資源、接下來每季應執行的方案。

 

EVP 1.2  導入效益

 

 

 

「策略規劃」必須探討的問題

 

1. 對於「外在環境」的評量如何?

政治環境、政府管制、社會環境、經濟環境、人口趨勢、新科技、產業聯盟、影響產品需求的有利及不利因素。

 

2. 對於「客戶」及「市場」的瞭解有多少?

誰才是購買的真正決策者? 購買行為?

舉例來說,大公司的採購決策者通常為工程師及採購部門,小公司的採購決策者通常為CFO甚至是CEO。

 

3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何?

是否需要開發新產品? 是否要為現有產品拓展新通路及新客戶? 是否需要收購其他企業? 成本與競爭者相比差異如何,是否需要改善?

 

4. 「競爭者」是誰?

小心避免低估或高估競爭者。

低估競爭者的例子: 削價競爭,認為競爭者成本較高,不會跟進較低的價格。結果競爭者跟進調降售價,導致整個產業價格水平下跌,每個人都成為輪家。

高估競爭者的例子: 某軟體公司高估微軟的威脅及能力,不敢大張旗鼓宣傳自家的產品,調整心態後,產品大為成功。

 

5. 企業是否具備執行策略的能力?

企業內部需坦誠評量自身的能力,同時根據客戶及供應商的回饋評量企業的能力。

是否有適當的人員能夠執行策略?

企業的營運流程是否需要根據策略進行調整?

 

6. 計劃執行過程中的「階段性目標」為何?

特別對於循環週期短的產業,需要定期檢討,以便即時因應快速的市場變化做調整。

 

7. 能否兼顧短期與長期的平衡?

必須找出可能發生變動的因素,設法因應這些變動,才能兼顧到長期的可行性。

舉例來說,Intel 在規模只有 2 億美元時,已懂得搶先投資於下一代的製程與技術,以取得足夠的時間讓技術成熟達到可量產狀態,創造領先地位,而領先的技術及產品又可帶來較高的毛利。

 

8. 企業面對的「關鍵議題」為何?

舉例來說,Honeywell 在 2002 年汽車類產品的關鍵議題: 在日本的表現不如預期,該如何設法改善? 產品的下一波技術演進為何? 該如何加速零件市場的成長?

 

9. 如何追求「持續性的獲利」?

需要說明從各項企業基礎因素的分析,目前及未來如何持續獲利。企業基礎因素包含: 現金收入來源、營業利潤率、營收成長率、市占率、競爭優勢。

舉例來說,需要說明: 若策略是依不同需求程度訂定價格,客戶是否願意對差異化支付較高的價格? 目前與未來的成本結構、強化營收成長需取採的行動、競爭者的價格反應、產品開發所需的投資、行銷新產品所需的投資。

 

「策略評估」的要點

 

「策略評估」是「策略流程」中主要的社會運作機制,應力求廣納眾議,與相關人員密切互動,透過 robust dialogue 進行紮實的辯論,讓所有出席的 key persons 都能暢談心裡的想法。

 

「策略評估」時,相關的討論必須回答下列的關鍵問題:

1. 計劃是否可行與務實?

2. 計劃是否具備內在的一致性?

3. 計劃是否能呼應「關鍵議題」與相關假設?

4. 人員是否充份投入?

 

在「策略評估」時,需探討下列問題

 

1. 對競爭態勢的掌握如何?

競爭者有何計劃來鞏固既有的客戶區隔,並防堵我方進入?

競爭者銷售人員、客服人員實力如何?

競爭者對我方的產品有何反應?

我方對競爭者領導團隊的背景瞭解多少?

競爭者可能會有哪些對我方產生影響的購併行動?

競爭者是否可能組成聯盟而攻占我方的市場區隔?

是否可能因為某些新廠商加入競爭行列,使競爭版圖發生變化?

2. 組織執行策略的能力如何?

組織成員是否具備執行策略所需的能力?

成本結構是否使得組織能夠在競爭中維持獲利?

 

3. 計劃的焦點是分散或是集中?

計劃是否野心過大? 優先順序為何?

是否企圖同時進入太多的市場? 是否會稀釋對既有市場區隔的專注?

 

4. 選擇的構想是否恰當?

此構想是否符合市場現狀?

此構想是否切合組織的能力?

是否同時追逐過多的構想,而超過組織的應付能力?

此構想是否能夠獲利?

 

5. 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚?

「策略評估」結束後,應發函給與會主管,釐清達成的共識,作為日後檢討進度的依據。資料來源:Murphy的書房

 

 

 

 

寶刀(軟體)很重要,但,

【刀法】更重要;

 

寶劍(系統)很重要,但,

【劍法】更重要。

 

V化與e化不同,關鍵不再軟體與作業自動化,而是在管理手法、心法、功法





<1.2策略執行 + 1.1任務執行 系統>






 

EVP1.1 任務執行系統

 





<以策略創價在"人資"之應用為範例說明>








 

【EVP策略創價證照簡介

一、認證單位:中華策略系統管理學會

二、證照介紹 (點入,將連結至證照介紹頁)

培訓能力、層級、特色、效益

課程架構、資格、內容、認證(以當期最新版本為準)

 

 

 

 

課程總架構與預計學習效益



以財務主管或「內部教練」導入策略執行系統為例說明:

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