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CXO職場版

CXO M3(模組三)

CXO M3(模組三)

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書 (技術手冊 共三冊)

A. CXO主要目的



B. CXO應用技術
(下方有詳細介紹)

C. CXO首部曲SMS



D. SMS首要效益 : 好的策略、有效執行(企業成功關鍵)
   

E. CXO培訓企業高階首長必備職能 & 完全支援

 

高階主管都需要策略能力 (資料來源: 人力銀行)
【A公司】
1.負責年度營運計劃策略訂立與執行,營業績效追蹤及檢討。
2.規劃並執行營運相關預算,嚴格控管預算之執行成效。
3.國內外行銷策略規劃,協助市場開發與業績達成,後續分析與檢討。
4.因應市場變化及透過競爭者分析,調整營運策略,以提高市場競爭力。
5.執行品牌發展策略及成長進度,推動短、中、長期經營策略之執行。
6.落實各項政策與有效掌控所屬同仁之所有情況,並設計規畫相關技巧提升營運績效。
【B公司】
1.鞋廠高階經營管理主管,管理、經營策略及方針之擬訂與成效評估分析。
2.推動各部門中、長期經營策略規劃,完成全公司中、長期企劃案,以確保公司經營穩定成長。
3.執行與追蹤各項營運績效管理目標。
4.規劃及審核公司各項管理制度,以符合經營管理之需求。
5.整合內外部資源,確保公司經營系統整體功能發揮。
6.領導、激勵並提升部屬良好工作態度以建立高績效團隊與優良企業文化。
【C公司】
1.協助高階主管進行跨部門、跨廠間的溝通協調與會議召集。
2.負責公司經營策略分析、整合規劃、推動與執行。
3.協助經營團隊執行公司之決議事項及各項專案。
4.尋找公司未來發展之新事業。
5.負責經營策略擬定與策略品質提昇、負責企業營運績效分析與改善管理。
6.解決問題能力及執行力強。
【D公司】
1. 整體公司經營策略擬定及全公司發展規劃、執行與控管。
2. 研擬營運計劃及年度專案規劃。
3. 推動各部門中、長期經營策略規劃,完成全公司中、長期企劃案,以確保公司經營穩定成長。
4. 建立高效能的經營團隊、執行與追蹤各項營運績效管理目標。
5. 規劃及執行公司各項管理制度,以符合經營管理之需求。
6.業務推展事務聯繫與整合,適時分析、調整及擬定策略計畫
【E公司】
1. 擬訂各項事業營運策略,提升組織營運績效。
2. 研擬及推動短中長期營運計劃及全年度大型專案規劃。
3. 需具備行銷企劃能力與相關專案執行經驗。
4.推動各項營運政策,落實各部門中、長期經營策略規劃及其營運績效管理目標。

 
CXO M3 : 策略衡量模組
No Measurement, No Management.  

無法衡量,就無法管理

 

No Execution, No Competitiveness.

沒有執行力,哪有競爭力

 

一、何謂CXO? 
二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?
三、CXO M3策略衡量模組 介紹


 


一、何謂CXO? 

(一)CXO學習的目的


如何領導全員挑戰企業價值極大化 (=職場價值極大化)。
 




(二)【EVP管理模式】就是【台積電機密管理模式】

挑戰企業價值極大化,目前最先進、科技的方法就是台積電機密管理模式(後來發展為EVP)。




(三)CXO必備職能

CXO主要係學習 EVP優勢管理模式系統平台應用



(四)EVP的首部曲: SMS策略管理系統(共4模組 M1~M4)



二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?




 

三、CXO M3 策略衡量模組介紹




管理名言:無法衡量,就無法管理!(No Measurement , No Management);

衡量什麼,就得到什麼!(What you Measurement, What you gain)。



CXO M3不僅可將策略具體化,更進一步數量化,又可與實際企業每一經營環節結合。由此可知,策略地圖受到企業喜愛,因為原本虛無縹緲的策略(或策略規劃)可以如遊戲般的進行展開,又可當成後續追蹤標的。
 
 
策略量化
 
策略的「轉化」與「量化」
 
“策略地圖”即是將策略內涵「實體化(具體化,由抽象到具體)」,而”衡量指標”更進一步將策略議題「數量化(數字化,可衡量化)」,再經由”指標管理”將策略目標「聚焦化(集中在特定企業經營環節)」。
 
經過前述兩段的「轉化」與「量化」,”策略”不僅是可以看的到,更可進一步衡量。而後續的企業各部門或是企業的日常執行成果好壞即是由此檢驗。由此縝密的策略邏輯關係,輔以對應指標系統,再連接到實際執行方針與資源需求。 
  


SPI策略性績效指標的特性
 
為了能夠衡量策略執行的成果與狀況,必須進一步將策略量化,而這些將策略量化的指標,稱為「策略性績效指標(Strategic Performance Indicator)」」、簡稱「SPI策略指標,或稱為「KPI關鍵績效指標(Key Performance Indicators)」(廣義的KPI)。狹義的KPI,是指策略指標中又更具”關鍵性”的,通常再加上CSF關鍵成功因素(Critical Success Factors)等分析而發展擬定。實務上大部分的企業都已經混淆運用,將PI績效指標或OPI營運指標,都直接稱呼為KPI關鍵績效指標,而導致KPI的濫用與誤用。
 
理論上,PI績效指標、OPI營運指標、SPI策略指標與KPI關鍵績效指標(以上通成為衡量指標)是有某些程度上的差異與區隔,實務上大部分的企業都已經混淆運用,將PI績效指標或OPI營運指標,都直接稱呼為KPI關鍵績效指標,而導致KPI的濫用與誤用。所以,很多企業把使用PI績效指標管理,宣稱他們已導入KPI;也有很多企業把導入KPI(計分卡),宣稱他們已導入BSC平衡計分卡(BSC是管理模式,非單純的”計分”卡)。
 



(1)需與策略連結的衡量指標
 
企業需要確保指標是否與企業的願景和策略緊密連結?是否當這些關鍵績效衡量指標的表現優異時,就會促使企業成功?舉例來說,當企業採取成本領先策略時,成本降低的控制和規模經濟的達成就是企業的成功關鍵因素。當然在訂定關鍵績效衡量指標時,成本降低成效或成本掌控的達成率就一定是不可或缺的重要衡量指標。
 
(2)可以量化
 
在訂定衡量指標時,需注意到衡量項目是否可以量化,當指標無法量化,就難以掌握,建議所選取的衡量指標都能定出計算公式,若為質性指標,可以用調查或問卷方式進行量化,以確保可衡量性。
 


(3)可及性
 
除確定衡量指標是否可以量化外,更需確認所定義出來的計算公式中,每個項目的資料是否可及,當資料來源或頻率是無法控制或無法達成時,此衡量指標便不具任何意義;因此,需確定衡量指標的資料皆可及,才會是良好的衡量指標。
 
(4)容易瞭解
 
由於訂定關鍵績效衡量指標的最終目的是要為企業建構平衡計分卡,如果所定出的指標無法為使用者(不管是員工或高階主管)所了解,將會有推行上面的困難。因為平衡計分卡的建構主要目的就是成為企業內部的溝通平台,所以對企業內部宣導時應注意關鍵績效衡量指標KPI的定義與衡量方式務必清楚明瞭。
 


(5)相互平衡
 
在訂定關鍵績效衡量指標的時候,需要注意其平衡性,舉例來說,公司若計劃以低價策略和增加員工人數的方式,追求顧客較高的滿意度,但在這同時,也須注意到費用的增加,否則雖達成高顧客滿意度,卻造成最終學習目標的失敗。因此,各指標間的相互平衡是於訂定指標時,需特別注意的重點之一。
 
(6)清楚定義
 
在CXO M3中,包含了許多許多的關鍵績效衡量指標KPI,因此清楚定義出每個指標所確切代表的意義,並且這些定義為全體團隊的認可,例如:顧客滿意一詞,在不同的行業或部門就會有很不同的解釋定義,透過明確定義的確認方式,能夠讓員工更精確地往重要的方向努力,而不會因誤解而造成努力的白費。若不能量化、測量及評定則毫無意義可言。
 


(7)可以衡量策略是否達成
 
企業組織可能會有各種不同的測量值。有些可能是從基本的資料計算出來的。而其他可能是將不同權重乘上各種量值所得出的總指數。有些則是經常做測量所得到的,而有些則是以每季或每年為計算標準。
 
一個企業組織如果已經建構「高瞻遠矚」的企業願景加上擬定「眾所皆知」的競爭策略後,如果沒有一套遊戲規則來衡量成效與具體的行動的話,往往會淪為空談。因此關鍵績效衡量指標(KPI)就是用來衡量企業的競爭策略是否有確實達成,以績效管理的方法,進而促進企業全方位願景的實踐計劃。
 
設定可衡量的?與策略相關的?具時程性的衡量指標是相當重要的。因此,它們必須與策略相關?將在時間範圍內所達成的衡量指標以文字的方式表達?趨勢化的特性?由對這些測量值有影響力的特定人或群組去管理。
 


(8)確保可衡量性
 
訂定衡量指標時,需注意到衡量項目是否可以量化,當指標無法量化,就難以掌握,建議所選取的衡量指標都能定出計算公式,若為質性指標,可以用調查或問卷方式進行量化,以確保可衡量性。
 
(9)領先指標與落後指標
 
將落後指標 (包含最多的學習數據 )與領先指標 (較佳的經營續效將在未來改善結果 )平衡是相當重要的。“顧客忠誠度與購買意願之提昇”是落後指標“退貨率降低””顧客抱怨減少””滿意度提昇”等等 , 是領先指標“品質成本之降低”是落後指標“製程不良率降低””製程能力之提昇””製程中報廢率降低””進料品質之改善”等等 , 是領先指標。領先指標重於落後指標 , 前者能反應出後者 以往,企業大都著重於落後指標,應加以調整,更應重視領先指標 ,驅動指標往往是領先指標 , 而結果指標是落後指標 ,領先指標經常要從日常管理中加以察覺。
 


(10)驅動指標與結果指標
 
驅動指標:指標所關連之經營?管理項目是某項結果指標的驅動因子。驅動指標的成效良好 , 則必定會帶動其結果指標的較佳表現
結果指標: 由於某些驅動因子的推動而呈現出的營運成果,所反應出來的指標,如”生產效率提昇”是驅動指標,而”生產量的提高”,則是結果指標;”新產品之開發”是驅動指標 , 而”新產品營業領佔總營業額之比率”,則是結果指標。“結果指標與驅動指標”之例示“營業額成長”是結果指標,訂單量的增加?市場之擴大?生產效率提昇?
 
生產量之提高等等均是驅動指標“顧客滿意度提昇”是結果指標產品品質與服務品質之提昇?交貨縮短且準確率提昇?成本與售價之下降?顧客服務之落實等等,均是驅動指標驅動指標重於結果指標企業經營不但重視”結果”,更要重視”過程”,因而,要更重視驅動指標才是。掌握驅動指標必能獲得良好的結果指標。掌握驅動指標比結果指標更重要 ,方針管理能將結果指標之方策展開到驅動指標。平衡內部測量值也是相當重要的,如降低成本?損害事件發生比率以及訓練計畫,以及外部測量值 如市佔率?供應商執行效能以及客戶滿意度。 
 


(11)衡量指標與績效、薪酬管理

人事制度將直接貢獻於經營管理,性質就像衡量指標的傳動機。衡量指標結合人事考評應採漸進方式:斟酌參考→部分結合→完全結合。達成度評價可反映出人事考評及開發能力,衡量指標管理的達成度評價主要是評價業務執行的成果,因此也可反映出人事部門的評價成績。




(12)要建立公平、激勵、誘因的薪酬制度,必須先有一套好的績效評價制度

策略目標評價外,還有營運性工作評價,營運性工作評價可繼續沿用傳統的人事考評制度,人事考核必須加入衡量指標。對於衡量指標外的工作成果也需列入評價範圍,(1) 在衡量指標管理表格中增設特別記事欄以為評價 (2) 以人事考評的其它項目來評價,可直接的、間接的反應在人事考評中。

策略薪酬顧問:


相關培訓課程:



導入功法、心法:

 

寶刀(軟體)很重要,但,

【刀法】更重要;

 

寶劍(系統)很重要,但,

【劍法】更重要。
 



V化與e化不同,關鍵不再軟體與作業自動化,而是在管理手法、心法、功法




M3 策略衡量模組 圖示簡介





 

附件:
台積電機密管理模式與學習總架構圖



【EVP管理模式】就是
台積電機密管理模式



學習總架構圖








【EVP策略創價證照簡介

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