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CXO職場版

CXO M4(模組四)

CXO M4(模組四)

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書 (技術手冊 共三冊)

A. CXO主要目的



B. CXO應用技術
(下方有詳細介紹)

C. CXO首部曲SMS



D. SMS首要效益 : 好的策略、有效執行(企業成功關鍵)
   

E. CXO培訓企業高階首長必備職能 & 完全支援

 

高階主管都需要策略能力 (資料來源: 人力銀行)
【A公司】
1.負責年度營運計劃策略訂立與執行,營業績效追蹤及檢討。
2.規劃並執行營運相關預算,嚴格控管預算之執行成效。
3.國內外行銷策略規劃,協助市場開發與業績達成,後續分析與檢討。
4.因應市場變化及透過競爭者分析,調整營運策略,以提高市場競爭力。
5.執行品牌發展策略及成長進度,推動短、中、長期經營策略之執行。
6.落實各項政策與有效掌控所屬同仁之所有情況,並設計規畫相關技巧提升營運績效。
【B公司】
1.鞋廠高階經營管理主管,管理、經營策略及方針之擬訂與成效評估分析。
2.推動各部門中、長期經營策略規劃,完成全公司中、長期企劃案,以確保公司經營穩定成長。
3.執行與追蹤各項營運績效管理目標。
4.規劃及審核公司各項管理制度,以符合經營管理之需求。
5.整合內外部資源,確保公司經營系統整體功能發揮。
6.領導、激勵並提升部屬良好工作態度以建立高績效團隊與優良企業文化。
【C公司】
1.協助高階主管進行跨部門、跨廠間的溝通協調與會議召集。
2.負責公司經營策略分析、整合規劃、推動與執行。
3.協助經營團隊執行公司之決議事項及各項專案。
4.尋找公司未來發展之新事業。
5.負責經營策略擬定與策略品質提昇、負責企業營運績效分析與改善管理。
6.解決問題能力及執行力強。
【D公司】
1. 整體公司經營策略擬定及全公司發展規劃、執行與控管。
2. 研擬營運計劃及年度專案規劃。
3. 推動各部門中、長期經營策略規劃,完成全公司中、長期企劃案,以確保公司經營穩定成長。
4. 建立高效能的經營團隊、執行與追蹤各項營運績效管理目標。
5. 規劃及執行公司各項管理制度,以符合經營管理之需求。
6.業務推展事務聯繫與整合,適時分析、調整及擬定策略計畫
【E公司】
1. 擬訂各項事業營運策略,提升組織營運績效。
2. 研擬及推動短中長期營運計劃及全年度大型專案規劃。
3. 需具備行銷企劃能力與相關專案執行經驗。
4.推動各項營運政策,落實各部門中、長期經營策略規劃及其營運績效管理目標。

 
CXO M4 : 策略執行模組


 

一、何謂CXO? 
二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?
三、CXO M4策略執行模組 介紹


 


一、何謂CXO? 

(一)CXO學習的目的


如何領導全員挑戰企業價值極大化 (=職場價值極大化)。
 




(二)【EVP管理模式】就是【台積電機密管理模式】

挑戰企業價值極大化,目前最先進、科技的方法就是台積電機密管理模式(後來發展為EVP)。




(三)CXO必備職能

CXO主要係學習 EVP優勢管理模式系統平台應用



(四)EVP的首部曲: SMS策略管理系統(共4模組 M1~M4)



二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?




 

三、CXO M4 策略執行模組介紹

 

CXO的四模組,即是策略執行的四大系統



 

(1)SMS策略地圖系統: 讓策略看得見。

Strategy Maps System (SMS): strategy is visible.
 

(2)IMS指標管理系統 : 讓策略可以被衡量。
Indicators Management System (IMS): strategy is measurable.

 

(3)SAS策略綜效系統: 讓策略串聯整個組織。
Strategy Alignment System (SAS): strategy is aligned.

 

(4)SVS全員創價系統 : 讓策略成為每人每天工作。
Strategy is accessible to everyone.



執行力的重要
 
企業成功關鍵,在於策略有效的執行。
 
著名的平衡計分卡作者哈佛大學名師羅柏特·科普朗(Robert S.Kaplan)及大衛·諾頓(David Norton),也在<策略核心組織>一書中提及:「企業決勝的關鍵,在於企業執行策略的能力。只有10%的策略曾經被成功的執行90%的失敗案例肇因於策略執行的失敗」。


 
台灣大學國際企業系教授湯明哲指出:「執行力不佳導致核心競爭力缺失」。
 
任賢旺在<主管執行力>一書也寫道:「成功主管是5%在戰略,95%在執行。主管應在企業內建立一種”執行文化”,有了執行的文化,也有了能執行的人才,接下來主管就要將執行的精神落實到企業的組織程序中」。
 


政治大學管康彥教授:「落實執行力,是21世紀企業致勝之道」。
 
執行力應兼顧策略性任務與營運性任務;而策略性任務又需兼顧「做對的事(Do the right thing)」與「對事做對(Do the thing right)」。在此之前的模組與作業都是支援策略與效能,也就是「做對的事(Do the right thing)」;此模組(策略行動模組)的相關作業,都是支援戰術、行動與效率,也就是「對事做對(Do the thing right)」。
 


「對事做對(Do the thing right)」是指把對的事(對的策略與方向)做對,也就是需要對的「戰術」、「戰技」與「戰略性行動」。策略的執行與達成,需要「戰略性行動」與「執行力」。「戰略性行動」就是指對的「戰術」、「戰技」與「行動」,簡稱「行動計畫」,包括計畫(plan)與行動(action)。
 


策略經由「轉化」與「量化」後,不僅是可以看的到,更可進一步衡量。然而,這些偉大的論述,若沒有採取實際行動與作為,一切都將沒有價值。就如同<執行力>一書寫道:「戰術雖是執行的核心,卻不等於執行」、「執行乃是策略的根本,也必須是形成策略的依據」、「少了執行,突破性的思考沒有用,學習不會帶來價值」。由此可知,戰術不等於執行力,本章仍針對「行動計畫」做說明,「執行力」將置於最後一章,為「個人策略規劃」畫下圓滿的句點。


 
全球銷售25萬冊,又被台大EMBA策略管理課程指定參考用書、各大企業與政府機關指定閱讀的暢銷書<執行力>更直接點出「沒有執行力,哪有競爭力」。其中論點包括:
 
(一)執行力是達成企業策略的關鍵
 
執行力是過去企管理論界所忽略的最重要關鍵,也因此,企業策略若未達成,大家常找不出問題所在。本書的二位作者發現並提出了執行力,這就是要達成企業策略的關鍵所在。
 
1. 執行力是一種紀律,是策略的根本。
2. 執行力是企業領導人的首要工作。
3. 執行力必須成為組織文化的核心成分。
 


賴利‧包熙迪和瑞姆‧夏藍,一個是績效斐然的企業領導人,另一個則是聲譽卓著的企管大師,他們倆人將多年來的經驗與思考精髓熔鑄於這本書中,詳細闡述讓企業擁有執行力的步驟與觀念,結合人員、營運和策略三大流程,環環相扣,讓每家公司從上到下目標一致,實現公司願景。
 


(二)難以察覺的策略執行鴻溝
 
在企業的策略和現實之間,有一道難以察覺的鴻溝,讓企業的目標往往難以達成。 現在,不但有人注意到這道鴻溝,還提出跨越鴻溝,填補差距的方法,讓企業能切實達成預定目標。
 
賴利‧包熙迪和瑞姆‧夏藍就是注意到這道鴻溝的人,他們在全球經濟不景氣的時候,出版了《執行力》一書,詳細闡述一套執行的紀律與方法,將每家企業都要處理的人員、策略、營運等三大核心流程結合起來,讓企業面對現實,不再徒勞無功。

 
 
戰術是執行的核心
 
<執行力>一書寫道:「戰術雖是執行的核心,卻不等於執行」。「對事做對」是指把對的事(對的策略)做對,也就是對的「戰術」、「戰技」、「戰略性行動」與「戰術性利器」。根據維基百科對「戰術」的定義,「戰術」是指取得小規模勝利或實現小規模優化的技術。在戰爭、經濟、貿易、遊戲和協商中戰術經常被使用。
 
具體而言「戰術」就是「戰略的過程」,即「執行戰略的方法」。值得一提的是,單純的戰術上勝利往往未必能夠令戰爭成功,如姜維的劍閣山之戰中就是明顯的例子。即使能夠對敵陣造成大量傷亡,仍然無法逆轉戰略的失敗。


 
「戰技」是指「戰鬥的技術」。例如,軍隊的五項戰技包括五千公尺徒手跑步、基本射擊與排戰鬥、手榴彈基本投擲與野戰投擲、刺槍術與五百障礙,而憲兵戰技,除上述外則又包括奪刀術、奪槍術、柔道、太極拳、梅花棍、鎮暴操、短警棍、棍盾攻防、摔角術…等。所以,若以戰略、戰術與戰技來區分,學校學習的專業術科,基本上都是戰技。
 
也就是你在這個產業或職場的競爭或專業領域,你所擁有的專業技能之程度。以會計職業為例,包括財務會計、財報分析、成本會計、管理會計、資訊應用、稅法、公司法、會計系統、企業資源規劃(ERP)、審計、稽核…等均是。



「戰略性行動」是指「為了達成策略所有相關的計畫與行動」。以企業而言,所有的營運活動與日常行動,只要與達成策略目的有關連的都是「策略性行動」。這些策略性行動與計畫的展開與執行,都是需投入資源,此類預估資源的投入,就是所謂的「策略預算」,與一般「營運預算」有所區別。
 


以企業或國家的預算編列而言,只有將資源投入「對的事」才可稱為「錢用在刀口」上。反之,資源的投入,與策略目標無關,則其達到的效能與價值極其有限;在個人的策略應用也是。例如張三短期策略目標是考會計師,但張三又認為網頁設計與人力資源管理很重要,於是,投入很多資源(金錢與時間)去補習網頁動畫設計、人力資源管理師培訓與勞動法規等課程,由此可知,張三的戰略、戰術、戰技行動與預算資源完全不符,對考會計師的目標,將造成負面影響,達成之效能與效率可想而知。


 

策略執行系統,建立數據化管理之執行力組織

Facing the fast changing global competition environment, enterprises will not be able to survive if the ability of employee execution is not improved.

It is essential for firms to dedicate to the development of human resource and raise the competitiveness.

The employees’ reeducation and training program will be the key factor to develop employees’ potential abilities, and, therefore, enforce business growth in the future.


 

A modernized organization should encourage employees to put into practice through learning orientation training transfer, and improve employee execution to create new competition advantage in the future.


 

1. Organizational leaning has significant positive correlation and effect on effectiveness of training transfer and employee’s execution;

2. Effectiveness of training transfer has significant positive correlation and effect on employee’s execution;

3. Effectiveness of training transfer shows significant intervening effects on the relationship between organizational leaning and employee’s execution;

4. Good model fitness of relationship exists among each construct;

5.Organizational leaning has significant positive effects on effectiveness of transfer of training with a moderating effect of transfer climate.




help you achieve

 

Target release: all levels of  objectives are expansion  effectively and quantitative control is an issue.

Implementation : supplemented by executive power of dual Turbo to drive strategies executed on a good level.

Discipline: PI indicators are  spread out effectively and  worked across all departments.

The frequency of measurement:: daily, weekly, and monthly report by  PI .

Communication of key goals: less egotistical, ease of communication goals.

Horsepower work smoothly: To promote capability of competition.

Habit-forming : Since the balanced scorecard process affects everyone in the organization, it  will change the organization's culture.


 

Import: To import management mode of execution (for example: BSC), you need to have executive power.

Foundation for the follow-up project: import for subsequent consultant's technical, cutlery or spirit..etc.

Build to last: successful habits of habits of visionary companies..

 To provide executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures.



策略執行流程」的要點

 

1. 「如何」執行才是重點

舉例來說,AT&T 在 1997 年面對未來趨勢的變化,提出新策略加以因應,但以失敗告終。原因在於關鍵性的假設並不正確且沒有加以測試,沒有為假設不成立的狀況作出應變,對於執行策略的關鍵人才的挑選也不夠確實。

 

2. 策略的「基本要素」宜少、不宜多

策略的實質內容應由 6~7 個甚至更少的「關鍵概念」及「行動」 (基本要素) 所組成。

若基本要素太多,將會失焦。

設定少數重要的基本要素,可讓所有人集中焦點,專注、確實將策略執行到位。



3. 區分策略的層次

需要區分「事業單位層次」的策略及「公司層次」的策略。

「公司層次」的策略,重點在於:

a. 定義了公司的界限 - 公司希望參與的事業及市場。

b. 如何將資源配置於各個事業單位,並創造 1 + 1 > 2 的價值 (否則不如把事業單位 spin-off 出來,可降低公司固定成本的分攤)。

c. 分析各類業務的 portfolio,研判此 portfolio 是否應該調整,以為公司爭取最佳的持續性報酬。



4. 制定策略計劃的要點

規劃策略時,應具體說明: 目前在哪裡、未來要往哪裡、如何到達、為達成預定目標所需的成本、風險、在 market segment map 中的定位、競爭態勢。並需賦予策略足夠的彈性,以因應可能出現的新機會或可能導致失敗的情況。

策略必須由未來負責執行的人員制定,才能發揮效果。

舉例來說,事業單位層次的策略應由事業單位領導人制定,而由 CEO 幕僚人員協助蒐集資料及運用分析工具,而非由 CEO 幕僚人員所制定。

事業單位領導人應親自負責策略的建構,而非交由讓策略規劃人員自行負責。



經由訓練與工具應用,提升員工執行力

 

面臨全球瞬息萬變的產業環境,員工的執行力若無法提升,企業必將為環境所淘汰,企業應致力於人力資源的培育及成長以提高其競爭力。

而員工持續的接受訓練與再教育以開發員工潛能,乃為企業未來發展成功與否之關鍵因素,因此,現代化的組織必須透過組織環境因素,以學習導向激勵員工落實訓練與再教育之成果,進而提升員工的執行力,以為企業創造新的競爭優勢。

1.組織學習對訓練移轉效能及員工執行力均有顯著正向關係,且均能產生顯著正向影響;

2.訓練移轉效能對員工執行力有顯著正向關係,且能產生顯著正向影響;

3.訓練移轉效能在組織學習與員工執行力關係上具有顯著之中介效果

4.整體關係模式具有良好之適配程度;

5.組織學習會因移轉氣候之干擾作用對訓練移轉效能產生顯著正向影響。




M4 策略執行模組 圖示簡介




附件:
台積電機密管理模式與學習總架構圖



【EVP管理模式】就是
台積電機密管理模式



 

學習總架構圖






 

【EVP策略創價證照簡介

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