Organization Focused Strategy，

組織聚焦策略

 

Will To Get Powerful Force.

將獲得強大的力量

 

 

Help you achieve

Strategic synergy: playing 1+1>2 policy synergies.

Policy levers: completing vertical and horizontal level of synergy.

Management: Achieving  maximum operational effectiveness and efficiency.

Management of performance: KPI alignment , performance mutual synergy and eliminating mutual offset.

Strategy alignment:: using strategy system to align corporate strategy.

Strategic synergy: creating organizations inside and outside of the vertical and horizontal synergies.

Communications: strategy of creating –value integration of media technology, helping create pricing strategies to communicate effectively.

Resources focus: limited resources, focusing on the right thing.

Communication: EVP helps to figure out where your leadership team is on the same page and where their views differ. Then d to figure out how to sort through these differences.

Establishment of SFO: EVP assists to establish Strategy Focused Organization (SFO).

Driving change: by utilizing EVP will drive organizational change fast and efficiently.

 

☆ EVP 1.1 導入效益

 

何謂綜效

 

1.能力的轉移-由於本企業集團已有某些資源或經驗，可使其在新領域中擁有較為優勢的地位。

2.價值活動的共享-兩個以上不同的事業單位，有業務上的共通性，藉由彼此分享以創造競爭優勢。

3.資源整合-依據企業的資源特性，將所有的要素相互整合以創造企業獨特之優勢。

資料來源:司徒達賢，策略管理新論

 

 

BSC策略綜效展開方式

 

1.分派法(Shared Approach)

(1)各事業單位BSC上目標與衡量指標與總公司完全相同。

(2)例如銀行分行或零售店等適用。

2.控股公司法(Holding Company Approach)

(1)總公司計分卡設計幾個範疇較廣且通用效益較高的議題。

(2)每各事業單位的經營模式類似一家獨立公司時使用，總公司類似一內部的資本與勞動市場且設計較廣的總公司議題。

3.貢獻法(Contributory Approach)

(1)目標與衡量指標均由總公司計分卡轉換而來，但SBU所承接並非完全相同。

(2)各事業單位彼此相互依賴但不相同時使用此法，強調各事業單位能對總公司有所貢獻時使用。

 

【點入圖片，可了解EVP1.0功效】

 

☆ EVP1.1~1.3 功效

 

1.策略管理:  學習應用策略管理。

2.指標管理:  學習應用指標管理。

3.目標管理:  學習應用目標管理。

4.量化管理:  學習應用量化管理。

5.行動管理:  學習計劃與行動管理。

6.目標下達:  各層級目標、有效展開、量化管控。

7.執行機制:   輔以執行力雙Turbo，建立制度、驅動執行。

8.執行紀律:   PI績效指標有效展開、串連組織、全員執行。

9.執行效率:   每月、每周、每日管控PI執行成效。

10.目標溝通:  減少本位主義，便於溝通目標。

11.方向盤順暢:   公司PI方向盤左右順暢，駕控自如。

12.馬力動力順暢:  公司整體戰力，有如引擎，馬力隨傳隨到。

13.形成執行習慣:   建立執行習慣，並逐漸形成組織文化。

14.為BSC導入奠基:  導入執行力管理模式(例如:BSC)，需要先有執行力。

15.為後續專案奠基:  為後續導入顧問技術、利器或管理精神...等奠基。

16.為基業長青奠基:  為後續短期績效突破與長期優勢發展奠基。

 

策略發展與綜效要件

 

1.產品/市場範疇：企業需將自身產品/市場定位，限制在某特定產業。以利找出企業目標。

2.成長向量：企業可由現行產品/市場中做滲透工作或朝新產品、新市場發展，而成長的有效工具包括：往新的生產或配銷層級整合，發展新技術或取得特有能力、資產，形成持續競爭優勢。發展方向需依循脈絡而定。成長向量產品需求現有產品新產品現有需求市場滲透產品發展未來需求市場發展多角化註：發展策略需以共同脈絡為考量出發點，並且依循綜效而定。

3.競爭優勢：尋找特定產品/市場定位以提高公司競爭優勢。

4.綜效（Synergy）：合力大於分力之合。企業在經營時所提供的產品及所面對市場非單一項，若彼此間能有效配合則能獲得特殊利潤，此種效果稱之綜效（在依循共同脈絡之前提下）。

(1)銷貨綜效：例如不同產品共用同一配銷通路、銷售行政部門或同一成品倉庫。

(2)作業綜效：例如人員、設備的高度利用，學習曲線利益極大批採購。

(3)投資綜效：例如共用廠房、原料存貨，工具機器設備等。

(4)管理綜效：管理者充分運用本身經驗解決新產品線或新市場的管理問題。

 

 

 

【以個案公司，

來說明V化期望解決之經營管理問題，或達成之效益】

 

一、個案公司在經營上，目前面臨十大挑戰

 

由於內外在環境的改變、產業的趨勢、顧客需求與價值主張的變化、競爭對手的策略與企業本身的問題…等，長青公司目前正面臨諸多面挑戰。

加上董事會、董事長、執行長與總經理，在經營管理上各有其要求之重點與目標。如何有一個完全解決方案，來有效地達成目標與期望，成為長青公司最當前最需要且急迫的課題。

一、營收成長受限。

二、來自韓國、日本與東南亞國家之競爭威脅。

三、景氣下滑，原物料與價格持續下跌。

四、同業供給過剩與傾銷，價格惡性競爭。

五、組織老化問題。

六、亟需快速建立先進管理架構，再以時間堆積績效。

七、希望導入數據化管理。

八、如何建立能夠長期永續經營的管理模式。

九、管理效能與效率亟需提升。

十、如何兼顧策略管理與營運管理。

 

 

二、董事會期望達成之經營目的與目標

 

一、經營目的

(一)企業價值極大化 、企業活得又久又好。

(二)永續經營、基業長青

 

二、經營目標

(一)短期: 營收與獲利成長。

(二)中長期: 成長擴張布局。

(三)持續: 智慧資本成長。

(四)永續: 永續經營的價值工程(企業V化)。

 

三、董事長期望達成之經營效益

 

一、營收與獲利成長(主要目標)

(一)財務獲利量化成效

(二)顧客成長量化成效

(三)流程卓越量化成效

(四)訓練有素與武器精良之量化成效

 

二、各層級KPI成長 : 量化績效管理

(一)各層級KPI成長

(二)部門KPI成長範例

 

三、智慧資本成長 : 為中長期成長奠基

(一)策略指引智慧資本成長方向

(二)策略資本成長對股東價值之影響為例

 

四、落實管理精神建立策略核心組織 : 永續經營奠基

(一)利用平衡計分卡驅動組織變革之程序

(二)變革圖存最佳的方法就是建立策略核心組織(SFO)

 

五、達成整個組織”聚焦”在策略上的強大力量

 

六、e、i、v化一次解決

結合經營管理與IT利器，讓e、i、v化一次解決

 

七、建立公平激勵誘因薪酬制度 : 人才育用留之成效

 

八、企業V化三部曲與訓練效益

(一)企業V化三部曲效益

(二)企業V化訓練效益

 

 

四、執行長期望達成之經營效益

 

一、擁有一套整體化而有效的策略校準與策略綜效機制

(一)經由策略執行，校準公司願景與策略方向。

(二)公司策略至事業單位與功能部門之策略展開與綜效。

(三)策略目標的訂定與管理。

 

二、擁有活化組織、優勢管理能力與快速回應機制

(一)從營運性競爭到策略性競爭之管理因應。

(二)建立持續改善、改正、改變、改革的文化。

(三)為績效與獎勵報償結合奠基。

(四)配合競爭環境的快速反應機制與模式。(需EVP+BI+ERP完成)

 

三、提高企業競爭力與雲端科技平台之應用與服務

(一)強化管理整合效益，將資源與力量互抵極小化。

(二)為強化核心競爭力的改革與改善尋找方向，效果事半功倍。

(三)新雲端、電子商務、平台與管理科技支援應用。(需EVP+BI+ERP完成)

 

四、營收、獲利與創價極大之雲端系統建置

(一)強化客戶服務價值與企業價值創造之關聯平台發展。

(二)邁向企業社會責任(CSR)的目標。(需EVP+BI+ERP完成)

 

五、總經理期望達成之經營效益

 

一、發展策略地圖，帶來營收與獲利成長。

二、發展好策略與有效落實執行，架構營收與獲利成長的完整配套策略。

三、落實現場營運與數據管理，提升相關立即效益。

四、輔導資材、採購、人員、庫存等日常營運管理(若須IT建置，再提需求計畫)。

五、導入優勢管理架構(BSC)，為永續經營立基。

六、幫助建立以策略為核心的組織(SFO)。

七、先快速建立制度，再以時間堆積績效。

八、持續改善調整，強調效能與效率、管理與績效。

九、克服總經理的目標，不易成為部門主管的目標。

(一)落實策略執行管理程序與組織行為變革。

(二)貫徹績效導向的管理文化，形成策略績效核心組織。

(三)塑建企業的核心管理能力。

(四)統合管理階層的共通語言。

(五)量化可衡量的效益。

(六)激發主動積極負責的心態，形成當責組織。

(七)部門職掌與管理人員權責的重新定義。

(八)引進管理新利器(EVP)；科技利器致勝。

(九)財務面：找出長短期獲利與價值方向、立即執行效益。

(十)顧客面：找出顧客價值主張方向、立即執行效益。

(十一)流程面：找出組織關鍵流程方向、立即執行效益。

(十二)學習面：人力發展策略與核心職能的配合。