No Measurement, No Management.  

無法衡量，就無法管理

 

No Execution, No Competitiveness.

沒有執行力，哪有競爭力

 

 

在V化首部曲 EVP 1.1的應用裡，並未涉及"策略(方向與選擇)"議題，僅是單純的"企業任務"量化執行，

也就是單純的OPI(Operation Performance Indicator)營運性績效指標。

 

EVP 1.1 落實下列管理

 

 

EVP 1.1 任務執行系統，先落實執行力

 

「指標」在企業應用，就稱為「績效指標」簡稱PI (Performance Indicator)。通常指營運性指標。企業最常用的包括:

財務力分析指標: 安定力、活動力、生產力、成長力、收益力。

管理力分析指標：營業力、研發力、製造力、商品力、品質力、財會力、資材力、人資力、營運力等。

 

 

OPI(Operation Performance Indicator)係指營運性績效指標(與KPI區別)，也就是企業在不考量策略時，將其日常營運性任務量化成指標，來衡量工作績效。

 

OPI的來源，通常來自於職務說明書:

 

經由訓練與工具應用，提升員工執行力

 

面臨全球瞬息萬變的產業環境，員工的執行力若無法提升，企業必將為環境所淘汰，企業應致力於人力資源的培育及成長以提高其競爭力。

而員工持續的接受訓練與再教育以開發員工潛能，乃為企業未來發展成功與否之關鍵因素，因此，現代化的組織必須透過組織環境因素，以學習導向激勵員工落實訓練與再教育之成果，進而提升員工的執行力，以為企業創造新的競爭優勢。

1.組織學習對訓練移轉效能及員工執行力均有顯著正向關係，且均能產生顯著正向影響；

2.訓練移轉效能對員工執行力有顯著正向關係，且能產生顯著正向影響；

3.訓練移轉效能在組織學習與員工執行力關係上具有顯著之中介效果

4.整體關係模式具有良好之適配程度；

5.組織學習會因移轉氣候之干擾作用對訓練移轉效能產生顯著正向影響。

最後就本研究之結論與管理意涵作深入探討，並呈現具體之研究貢獻與建議，以供企業界及學術界參酌。

 

EVP 1.1 任務執行系統，建立數據化管理之執行力組織
 

Facing the fast changing global competition environment, enterp貼上rises will not be able to survive if the ability of employee execution is not improved.

It is essential for firms to dedicate to the development of human resource and raise the competitiveness.

The employees’ reeducation and training program will be the key factor to develop employees’ potential abilities, and, therefore, enforce business growth in the future.

A modernized organization should encourage employees to put into practice through learning orientation training transfer, and improve employee execution to create new competition advantage in the future.

1. Organizational leaning has significant positive correlation and effect on effectiveness of training transfer and employee’s execution;

2. Effectiveness of training transfer has significant positive correlation and effect on employee’s execution;

3. Effectiveness of training transfer shows significant intervening effects on the relationship between organizational leaning and employee’s execution;

4. Good model fitness of relationship exists among each construct;

5.Organizational leaning has significant positive effects on effectiveness of transfer of training with a moderating effect of transfer climate.

 

 

 

OPI的來源

 

1.  例行任務

2. 組織制度

3. 企業流程

4.  工作職責

5.  營運目標

6.  組織競爭力

 

OPI的設定程序

 

1.合理組織架構與職位

2.進行流程/工作分析

3.明確工作職責

4.分析工作職責

(1)確定核心職責

(2)細化工作職責

(3)確定工作產出

(4)選定一般績效指標

 

企業組織與OPI

 

每個組織都有它的經營宗旨與目的。

每個組織在設置單位與職位的時候，都有它特定的任務需求。但可能沒有任何流程或SOP(標準作業手冊)。

此時，企業可以依照組織任務與工作內容，直接訂定OPI營運績效指標。

但，這些原本的工作內容，可能因為環境、產業、企業方向的改變、整併、人員的增減…，有些工作已不需要，或沒價值。

如此，依此定好的OPI，也可能沒價值。

所以，企業經營一段期間後，進行組織分析、組織在造、工作分析(又稱職務分析)，較為理想。

 

 

 

企業流程與OPI

 

流程改善解決步驟:

1 發生什麼事 ?( 問題定義 ): 什麼問題 ? 哪個期間發生 ? 在哪裡發生 ?

2 怎麼處理這個問題 ?( 不合格改正 ): 緊急處置措施 。

3 過去同類型的問題蒐集 : 儘速參考處理經驗以供決策 。

       (1)問題分析 : 工作問題原因及現狀的列舉、資料分析 o

       (2)問題原因的發現 : 統計問題發生的重點原因或者發生次數 o

       (3)原因的確認 : 現場觀察或者問題發生者資訊提供 o

4 現在怎麼辦 ?( 問題解決治標、治本範圓的確認 ): 解決範園確認、訂定解決目標、投入的資源確認、可改善的程度。

5 這個原因是怎麼形成的 ?( 根本原因分析 ): 根據原因統計後的重點項目分析。

6 根本解決的對策 : 治標治本的對策方案制定。

7 確認對策 : 評估公司現有資源條件及所需時間要求 , 選擇可行方案 ,並追蹤成效。

8 再發的防止 : 建立問題對策的知識資料庫 , 修訂作業流程。

 

流程改善衡量指標範例

 

無價值流程減少數

預計成本減少數

工期縮短數

工作程序之簡化數

錯誤降低數

顧客滿意增加度

所需工作時間的縮短數

公司所用表格降低數

新工作方法的加入數

工作知識的增加筆數

員工滿意增加度

品質提升%

相關資源耗材降低數

工作人數減少數

公司形象提升%

新知識使用增加數

與部門策略之連結度

自動化作業增加

其他:

 

EVP 1.1 help you achieve

 

Target release: all levels of  objectives are expansion  effectively and quantitative control is an issue.

Implementation : supplemented by executive power of dual Turbo to drive strategies executed on a good level.

Discipline: PI indicators are  spread out effectively and  worked across all departments.

The frequency of measurement:: daily, weekly, and monthly report by  PI .

Communication of key goals: less egotistical, ease of communication goals.

Horsepower work smoothly: To promote capability of competition.

Habit-forming : Since the balanced scorecard process affects everyone in the organization, it  will change the organization's culture.

Import: To import management mode of execution (for example: BSC), you need to have executive power.

Foundation for the follow-up project: import for subsequent consultant's technical, cutlery or spirit..etc.

Build to last: successful habits of habits of visionary companies..

 To provide executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures.

 

 EVP 1.1 導入效益

 

 

EVP 1.1 執行力第一

(以【執行長】期望達成之經營效益為例，都需要先有執行力)

 

一、擁有一套整體化而有效的策略校準與策略綜效機制

(一)經由策略執行，校準公司願景與策略方向。

(二)公司策略至事業單位與功能部門之策略展開與綜效。

(三)策略目標的訂定與管理。

 

二、擁有活化組織、優勢管理能力與快速回應機制

(一)從營運性競爭到策略性競爭之管理因應。

(二)建立持續改善、改正、改變、改革的文化。

(三)為績效與獎勵報償結合奠基。

(四)配合競爭環境的快速反應機制與模式。(需EVP+BI+ERP完成)

 

三、提高企業競爭力與雲端科技平台之應用與服務

(一)強化管理整合效益，將資源與力量互抵極小化。

(二)為強化核心競爭力的改革與改善尋找方向，效果事半功倍。

(三)新雲端、電子商務、平台與管理科技支援應用。(需EVP+BI+ERP完成)

 

四、營收、獲利與創價極大之雲端系統建置

(一)強化客戶服務價值與企業價值創造之關聯平台發展。

(二)邁向企業社會責任(CSR)的目標。(需EVP+BI+ERP完成)

 

 

執行力大概是企業管理學最大的黑洞(湯明哲，台大國際企業系教授)

 

管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何……，

可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。

 

EVP 1.1 執行力第一

(以【總經理】期望達成之經營效益為例，都需要先有執行力)

 

一、發展策略地圖，帶來營收與獲利成長。

二、發展好策略與有效落實執行，架構營收與獲利成長的完整配套策略。

三、落實現場營運與數據管理，提升相關立即效益。

四、輔導資材、採購、人員、庫存等日常營運管理(若須IT建置，再提需求計畫)。

五、導入優勢管理架構(BSC)，為永續經營立基。

六、幫助建立以策略為核心的組織(SFO)。

七、先快速建立制度，再以時間堆積績效。

八、持續改善調整，強調效能與效率、管理與績效。

九、克服總經理的目標，不易成為部門主管的目標。

(一)落實策略執行管理程序與組織行為變革。

(二)貫徹績效導向的管理文化，形成策略績效核心組織。

(三)塑建企業的核心管理能力。

(四)統合管理階層的共通語言。

(五)量化可衡量的效益。

(六)激發主動積極負責的心態，形成當責組織。

(七)部門職掌與管理人員權責的重新定義。

(八)引進管理新利器(EVP)；科技利器致勝。

(九)財務面：找出長短期獲利與價值方向、立即執行效益。

(十)顧客面：找出顧客價值主張方向、立即執行效益。

(十一)流程面：找出組織關鍵流程方向、立即執行效益。

(十二)學習面：人力發展策略與核心職能的配合。

 

 

 

寶刀(軟體)很重要，但，

【刀法】更重要；

 

寶劍(系統)很重要，但，

【劍法】更重要。

 

V化與e化不同，關鍵不再軟體與作業自動化，而是在管理手法、心法、功法。

 

 

  SIMS伈思公司  為全球第一策略系統與智慧創價平台公司(成立於2002年)